k8凯发4月19日，国产宠物食品第一品牌麦富迪董事长秦华做客《里斯品类创新会客厅》与里斯战略定位咨询咨询顾问冯华青对话，共同探讨宠物食品行业的趋势和机会。以下内容来源直播对话整理。
2006-2012年：乖宝集团一直做海外代工，主要出口美国； 2013年：乖宝集团转型开始做自主品牌麦富迪； 2015年：麦富迪做到犬零食品类销量第一，同年推出新品类双拼粮； 2019年：麦富迪做到了猫零食销量第一； 2020年：麦富迪综合排名全网第一，狗主粮排名第一，创立高端猫粮品牌弗列加特。
主持人：乖宝为什么想要做自有品牌？企业从OEM转型到自有品牌，最难的是什么以及怎么去解决的？
其次，在2013年初的时候，出口代工遭遇到了中美贸易战影响，出口额从之前的1.5亿美金下滑到2千万美金。当时我们评估了自己的产品力、品牌背后的研发力、供应链能力以及生产和品控团队，可以支撑我们自有品牌长期健康成长，所以下决心转型做自有品牌。
但那时候国内市场已经被几家外资品牌所占据，我们缺资金、缺人才也没有渠道。最大的难点是品牌如何从众多的外资品牌或强势品牌当中突围出去。
当时想到的一个方法聚焦一个品类。从生产的角度来看，几乎所有品类我们都做，且我们有多年的代工经验，感觉都做得不错。但要做品牌就只能聚焦一个，经过分析之后，选择了宠物零食品类。到2015年做到了零食销量第一。
秦华：当时我们企业代工大部分是零食，都是在全球销售的，从研发产品上非常有优势。所以，基于内部优势而选择零食品类。
冯华青：麦富迪从宠物零食细分品类切入，这与里斯咨询的观点非常契合。里斯长久以来有一个非常重要的战略理念就是聚焦，尤其是市场里有很多强大巨头时，小品牌或刚起步的品牌，就是聚焦一个细分品类去实现突破，再逐步的拓展。
但有很多企业家会提到一个点：只聚焦一个品类，市场是否会太小。但通常我们看到的是企业依托一个小品类往往能够建立起品牌。一旦品牌建立起来，再做品类扩张，就会容易许多。就像麦富迪把宠物零食做到第一，再把主粮进一步做到第一。在消费者认知里，这些产品是相似的，能够被一个品牌所囊括。麦富迪的成功再次验证了聚焦这一理念。
上世纪60年代里斯先生和特劳特先生提出了定位理论。当时美国的生产力、制造能力是空间繁荣的状态。市面上同质化的产品非常多，产品推向终端，尽管事实上产品是相同的，但消费者却不认为他们是同样的产品。消费者在他们的认知中会有一些代表性的品牌，会认为他们的产品会更好，当然这些产品也会卖到更高的价格。在这种竞争环境下，两个核心要素k8凯发，第一产品上要做到极其出色，形成差异化；第二要在消费者心智里形成差异化。
大家都经历过这个阶段，2007年，苹果推出iphone智能手机，颠覆了整个手机市场，诺基亚品牌从此衰落。从品牌的角度来看，诺基亚是一个很不错的品牌且主导整个功能机市场，不管是认知度、美誉度在消费者心智中都占据了非常重要的地位。但这个品牌最终衰落了。所以我们不得不去研究，一个品牌真正做好，除了企业本身给品牌规划的路线之外，在那之前其实就是品类，也就是核心赛道的选择也是非常最重要的。如果你能够选择到一个成长的品类，让品牌去代表这个品类，那么品牌就能依托品类增长的红利实现增长。
2018年之后，核心就是品类创新的理念。整个商业竞争相较20多年前发生了显著不同。2000年左右，国内大部分品类还是一个增量市场，品类增长的背后是消费者的需求、是整个经济高速的发展。那时候有很多这样高速增长的品类，只要占据了一个品类，品牌就会成长。
再看如今的商业环境，快速成长的品类并不是很多了，那企业应该如何去做呢？那就是品类创新。品类创新实际上是创造新的市场，它带来的就是新的增量。
现在有很多企业也做了创新，有技术创新、产品创新等。但并没有形成品类创新，因为品类创新是消费者会思考这个品类，用对应的品牌表达。如，消费者想要喝一瓶瓶装水，他会想到农夫山泉、百岁山、怡宝等；想要喝可乐他会想到可口可乐或百事。
所以，品类创新是要在消费者心智中构建一个品类，让消费者用这个品类来思考。因此，品类创新是品牌建设中非常重要的点。
主持人：乖宝集团下有麦富迪、弗列加特、WagginTrain，当初布局这三个品牌是怎样的考量？
一开始我们聚焦做麦富迪，从推广、营销层面都希望麦富迪能够代表宠物食品。但市场在不断变化，消费也在不断升级。这个过程中需要有一些性的品类来丰富企业的品牌矩阵，我们内部就使用不同的品牌来表达不同品类的独特性、性。
麦富迪是做宠物食品全品类的品牌，目前来看，宠物食品从市场占有率或心智占有率上没有一个代表性的品牌。既然麦富迪做到了行业销量第一，我们就希望把麦富迪品牌做成宠物食品这个大品类的代表，所以口号为“有猫有狗就有麦富迪”。
当然，宠物食品这个大品类在未来肯定是要分化的。因此我们用鲜肉作为一个新品类，推出弗列加特布局猫粮品类的高端市场。WagginTrain是从海外并购的一个品牌，布局品类的高端市场，这3个品牌，我们希望麦富迪能够代表犬猫食品大品类、弗列加特代表高端猫粮、Waggin Train代表高端。
冯华清：第一种是通过产品迭代涨价成为高端品牌。如白酒品类里很多大品牌起步的时候是中高端，通过产品迭代，逐步找到一个更高的价格，五粮液就是通过换代实现了涨价。这种做法是行业里面一种惯例的做法，但在高端化的过程当中，大众市场、主力市场逐渐会被品牌所丢弃。
第二种是通过品类创新，布局一个新的品类、新的品牌，而不是在原有品牌逐步向上移。若消费者的认知中某个品牌是大众品牌而非高端品牌，花钱重塑消费者对品牌的新认知，相对来说是比较难得。所以我们认为比较可行的是通过品类创新再建立一个高端品牌。
第一个，整体生产成本比较低，产品更大众化，这可能是一个解决思路。因为在很多品类里，国产品牌的突破是通过大众市场而突破的。
第二个，利用国产品牌比国外品牌具有的心智优势。 国外品牌大家普遍的看法是，品牌时间更久、更专业或品质更稳定。 但反看国产品牌也有一个不可忽视的心智优势。国内的消费者会认为国产品牌就更适合中国消费者。
当然国产品牌更适合中国消费者，每个品类的表现形式是不一样的，比如老板电器的油烟机更适合中国厨房，背后体现是中国烹饪文化会产生更大的油烟，所以对油烟机的需求是吸力更大、吸得更干净。
从技术层面看，中国头部企业已经跟国外的品牌水平相当，比如在科学营养、配方设计、工艺设备等方面已经不弱于海外技术。但因为国内宠物食品的标准还在逐步完善过程当中，所以劣质产品还存在，这就给有些消费者带来不好的体验，认为国产产品不好。
从品牌势能层面看，进口品牌还是具有一定的势能，因为他们在中国市场运作的时间比较长，且已形成一定的市场规模。 而中国宠物食品市场目前还处在一个初级阶段，对宠物食品的专业知识还不足，国内大部分还是第一代养宠人，不像日本、美国、欧洲他们可能从爷爷奶奶那一代就开始养宠物，所以他们对于养宠的知识和宠物食品的知识比国内更丰富，因此在选择上就会更加理性。
那中国消费者会认为购买一个海外品牌，尽管价位高一点，但他们会觉得试错成本低。消费者是没有错的，他们如何选择都是基于认知，如果有错的话都是我们供给侧的错。我们要多与消费者沟通，让他们更了解科学养宠和宠物食品的知识。
从市场长期来看，随着我国消费者越来越懂宠物，越来越懂食品，国产品牌的优势就越强，也就越来越有机会。 另外，国产品牌捕捉中国消费者变化的能力很强，更能够根据中国消费者需求的变化来进行创新，特别是品类创新，所以在这方面，我们国产品牌是有一定竞争优势。
秦华：最大的机会在于品类创新，从消费者端找机会。目前市场上的宠物食品，一般都是按工艺划分的，如膨化粮、烘焙、冻干、罐头等，这些都是从海外品类直接引进国内的。
中国这么大的市场，很多机会都是靠我们洞察消费者需求来的。如，有些消费者更关注他的宠物是否健康以及宠物喜欢吃什么。
另外也可以从使用场景考虑，做宠物食品不仅仅是让宠物吃饱喝足，训练宠物时是否也有食品的机会；还有些宠物喜欢吃天然的原始猎食配方等等，所以机会有很多。
一个是对宠物友好。我们有一部分研发人员是研究宠物本身的，如小狗牙齿是怎么长的、口腔结构是怎样的、它需要什么样的口味、哪些口味对它更友好，它的味觉，嗅觉以及消化吸收等等基于这方面的研究；另外一部分研究人员，研究哪些原料对宠物友好。比如研究羊奶到底为什么比牛奶让宠物身体好、保健品卵磷脂或者其他一些产品，到底给宠物带来哪些影响。但有些产品推出去后，在消费者心智中不一定有，所以要进行消费者教育，如羊奶究竟好在哪，这时候就要给消费者一些科学的沟通，让消费者了解，慢慢的随着时间的推移他会接受的。
另一个是基于消费者消费需求的变化和消费场景的变化。很多时候消费者会把自己的想法与我们沟通，我们了解他们需求的变化。所以，既要照顾到宠物本身，又要照顾到消费者的需求。
冯华青：前面秦总给出一个思路说不是按照行业既有的划分标准看创新，一旦建立了划分标准，就会发现并没有什么好创新的。的确从顾客端去设定划分标准才是一个更正确的做法。
从里斯过去咨询经历来看，也会感觉到一些创新的来源，趋势性的市场结构变化可能会带来创新。比如，在直播之前，我在公司做了小调查，养猫养狗各有多少。发现一线城市的年轻人养猫越来越多，这就可能是一个很好的趋势。
秦华：20多年前就拜读了里斯和特劳特的《定位》。后来又学习了张云老师的《品类战略》和《21世纪的定位》也很受益，也还看了最新的《品类创新》非常认同品类创新理念。
在最开始学定位的时候，“定位”就是找到一个领先的竞争对手、找到一个卖点然后做与领导者不同的产品。但现在我们也遇到一些问题，如宠物食品行业，到目前为止也没有任何一个品牌说自己是“遥遥领先”，那这个时候企业如何做定位或者寻找竞争对手？品类应该在什么时候分化，以及在品类分化时，如何定义新的品类且评估品类的大小？
的确是会有两种情况：第一种行业刚兴起或快速增长阶段，大家都差不多，会发现很难找竞争对手，因为找A也行，B也行，甚至C也行，战略是具有不确定性的。
第二种，当一个品牌在一个品类里已经做得相对领先了，会发现找竞争对手也会有很多的顾虑。如，找一个比自己小的竞争对手，与它做差异化，那是不是会把自己越做越小。所以从实践的角度讲，你在行业里面的地位决定了整个战略选择的方向。
行业跟随者，企业的战略是由领导者来决定的，通过品类分化抢占领导者的市场份额。比如，在辣酱品类中老干妈是领导者，虎邦辣酱就通过分化品类抢占领导者市场份额。
第一个，要去找到品类的第一性，也就是最重要的属性占据它； 第二个，要占据品类的第一特性，第一特性往往指消费者选择这个品类里面，他是怎么选的，消费者最关注的特性是什么； 第三个，要抢占地位比如领导者，专家等地位。
所以在做战略过程当中，要充分了解品牌在行业里面是什么地位，根据这个地位整体定位的方式会有所不同。
另外，还有一种情况是，你的竞争对手可能不是一个特定的品牌，它也许是某一堆或者某一类品牌。比如中国奶粉在与国外品牌竞争的时候，国内品牌并没有指名道姓说爱他美、美赞臣哪里不好，而是强化国产品牌。这也是一种界定竞争对手的方式。
在自有品类里面，如果竞争越来越激烈，玩家越来越多开始出现投入产出比的降低、利润的下跌或者有价格战的迹象，通常来讲这个时候是布局新品类恰当的时机。
趋势最核心有两个层面，品类的增速和前景。举个例子，在当时SUV在中国增速已经开始变快了，所有车的增速是30% ，而SUV增长是50%但它占比小增速快，这个时候我们可以确定它的趋势。再比如，如今电动车行业竞争已经非常惨烈了，为什么大家还在纷纷进入这个赛道。从未来看今天，电动车占比还是会显著的扩大，所以不管是新势力也好，还是以前的汽车品牌也好，哪怕卖一万亏两万也要做电动车的新品类。
所以，考虑趋势，也是一个很重要的方面。一旦确定它是一个有增长且未来前景很大的市场，就要投入它。
